NetApp เป็นบริษัทสตอเรจที่ก่อตั้งในปี 1992 สมัยที่โลกของอุปกรณ์เครือข่ายเพิ่งเริ่มต้น แนวคิดของบริษัทคือต้องการสร้างระบบสตอเรจที่ใช้ง่ายและราคาถูกกว่าเจ้าตลาดในสมัยนั้น

NetApp เติบโตจากสตาร์ตอัพที่มีผู้ก่อตั้งเพียง 3 คน เข้าตลาดหุ้นและกลายเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ติดอันดับ Fortune 500 ในท้ายที่สุด ผมโชคดีที่ได้ฟังเรื่องราวของ NetApp จากปากของผู้ก่อตั้ง Dave Hitz ด้วยตัวเองในงาน NetApp Insight 2015

ความน่าสนใจอย่างยิ่งคือ Dave Hitz ยังทำงานกับ NetApp มาตลอดยี่สิบกว่าปีที่ผ่านมา โดยที่เขาและทีมผู้ก่อตั้งไม่เคยมีใครเป็น CEO เลยด้วยซ้ำ

Dave Hitz ผู้ก่อตั้ง NetApp (คนขวาสุดในภาพ) ปัจจุบันเขามีตำแหน่งเป็น EVP ของบริษัท

ประวัติการก่อตั้ง NetApp

NetApp เกิดจากวิศวกร 3 คนคือ David Hitz, James Lau, Michael Malcolm ที่มองว่าเทคโนโลยีสตอเรจขององค์กร (ในสมัยนั้น) ที่สืบทอดมาจากยุคของเมนเฟรมนั้นเก่า ใช้ยาก และราคาแพงเกินไปมาก

ช่วงนั้นอินเทลเพิ่งเริ่มดัง พีซีกำลังพัฒนาขึ้นอย่างรวดเร็ว ทางทีมเลยเริ่มมองถึงการนำชิป x86 ของพีซีมาทำฮาร์ดแวร์สตอเรจเพื่อให้ราคาถูกลงกว่าเดิม แต่เพิ่มฟีเจอร์ด้านซอฟต์แวร์เข้ามาช่วยให้สตอเรจมีประสิทธิภาพมากขึ้น

สมัยก่อนระบบสตอเรจยุ่งยาก ต้องเข้าเทรนวิธีใช้งานเป็นเวลานานกว่าจะคอนฟิกเป็น การที่ NetApp สร้างระบบสตอเรจที่ใช้ง่าย แกะกล่องมา เสียบสายไฟ เปิดแล้วใช้ได้เลย (appliance) จึงเป็นเรื่องพลิกโฉมวงการไอทีมากในยุคนั้น

NetApp ก่อตั้งในปี 1992 เริ่มมีผลิตภัณฑ์วางขายในปี 1993 รับเงินจากนักลงทุนในปี 1994 และเข้าตลาดหลักทรัพย์ในปี 1995

ในอดีตคู่แข่งของ NetApp คือ Auspex Systems และ Sun ที่ล้มหายตายจากไปหมดแล้ว และคู่แข่งสำคัญรายล่าสุดคือ EMC ก็เพิ่งถูกซื้อกิจการไป

ก่อตั้งสตาร์ตอัพ แต่ไม่ต้องเป็นซีอีโอ

พื้นเพของ Dave Hitz เป็นวิศวกรเต็มตัว (ก่อนหน้านั้นเขาเคยเป็นคาวบอยมาก่อน เลี้ยงวัวจริงๆ นะครับ!) หลัง NetApp ขายหุ้น IPO ในตลาดหลักทรัพย์ เขามีอายุ 32 ปีแต่มีเงินหลายสิบล้านดอลลาร์จากการขายหุ้น คนรอบตัวล้วนถามว่าทำไมไม่เกษียณตัวเองล่ะ รวยแล้วนี่ เขาตอบว่าตอนนี้เพิ่งอายุ 32 จะให้เกษียณไปนั่งเก้าอี้โยกอยู่หน้าบ้านมันก็คงไม่ใช่ แต่เขาก็ต้องหาคำตอบให้ตัวเองว่าจะไปทำอะไรต่อ

ในอดีตเขาเคยหลงใหลในฟิสิกส์ แต่พอไปเรียนจริงกลับล้มเหลวไม่เป็นท่า สิ่งที่ทำได้ดีกลับเป็นการเขียนโปรแกรม เขาจึงตัดสินใจว่าจะทำงานเป็นโปรแกรมเมอร์ พัฒนาเทคโนโลยีต่อไป

โชคดีว่า NetApp ดึงเอาคนนอกมาเป็นซีอีโอตั้งแต่ช่วงแรกๆ (Dan Warmenhoven เป็นซีอีโอตั้งแต่ปี 1994-2009) ทำให้ Dave Hitz ไม่ต้องมารับงานบริหารที่เขาไม่ชอบ

งานเทคนิค vs งานบริหาร

อย่างไรก็ตาม สุดท้ายแล้ว Dave Hitz ก็ต้องมาทำงานบริหารอยู่ดี เดิมทีเขามีลูกน้องเพียง 3 คน แต่จู่ๆ ซีอีโอก็มาขอร้องให้เขาคุมทีมวิศวกรที่มีลูกน้องเป็นร้อยๆ คน ซึ่งตอนแรกเขาก็ปฏิเสธบอกว่าทำไม่ได้หรอก

ซีอีโอบอกว่าเขาต้องการคนที่มีคุณสมบัติ 4 ข้อมาคุมทีมวิศวกร ได้แก่

1. รู้จักผลิตภัณฑ์ของบริษัท
2. รู้จักตลาดและลูกค้า
3. เข้าใจวัฒนธรรมองค์กร
4. รู้วิธีบริหารจัดการคน

ซีอีโอมองว่า Dave มีคุณสมบัติ 3 ข้อแรก (สร้างผลิตภัณฑ์ขึ้นมาเองกับมือ คุยกับลูกค้ามาเยอะ และอยู่กับองค์กรมาตั้งแต่ต้น) ส่วนข้อ 4 เรียนรู้กันได้ ไม่มีใครเหมาะกว่านี้อีกแล้ว

หลังจาก Dave มาทำงานบริหาร เขาเรียนรู้ว่าเราไม่สามารถ "สั่ง" ให้ลูกน้องไปทำงานอย่างที่เราต้องการได้ แต่เราต้องวาดภาพใหญ่ให้ลูกน้องดูว่าทำไปเพื่ออะไรแทน เขาเปรียบเทียบว่าเหมือนการบอกให้เผ่าไวกิ้งออกทะเล เราไม่สามารถสั่งให้ไวกิ้งตัดไม้ต่อเรือได้หรอก สิ่งที่เราต้องทำในฐานะผู้นำคือบอกเผ่าไวกิ้งว่า เอาล่ะทุกคน "ออกไปสัมผัสกลิ่นเกลือและลมทะเลกัน"

Dave บอกว่าองค์กรจำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำ (leadership) แบบนี้ให้เยอะๆ แต่ลักษณะงานของคนแต่ละกลุ่มก็มีวิธีการนำที่แตกต่างกัน คุมทีมวิศวกรรมก็ต้องใช้วิธีการที่ต่างจากคุมทีมเซลส์

ในฐานะที่เขาเคยทำมาแล้วทั้งงานเทคนิคและงานบริหาร เขาบอกว่าผู้ก่อตั้งสตาร์ตอัพต้องถามตัวเองว่าตกลงเราอยากสร้างอะไร เราอยากสร้างเทคโนโลยีหรืออยากสร้างองค์กร ซึ่งมีธรรมชาติของงานที่ต่างกัน

ถ้าเราอยากสร้างเทคโนโลยี ไม่อยากยุ่งกับคนเยอะ ก็เลือกเส้นทางชีวิตเป็น CTO ได้ แต่ถ้าต้องการสร้างบริษัท มันคือการสร้างคน สร้างทีม ตอนแรกบริษัทคนยังไม่เยอะ คุยกันรู้เรื่อง จบเร็ว ทุกคนสนิทกัน แต่เมื่อบริษัทเริ่มมีคนแตะหลักร้อย ต้องมีผู้จัดการระดับกลางมาคั่น ตรงนี้ต้องมีทักษะการบริหารคนเพิ่มขึ้น

เขาทำงานบริหารไปสักพักแล้วพบว่าตัวเองไม่เหมาะ เลยกลับไปทำงานด้านเทคนิคแทน

บทเรียนสตาร์ตอัพ: ใครคือลูกค้าของเรา

Dave เล่าว่าสิ่งที่สตาร์ตอัพทุกรายต้องเจอคือเราไม่รู้หรอกว่า "ลูกค้า" จริงๆ ของเราคือใคร

ตอนแรก NetApp มองว่าลูกค้าคือธุรกิจ SME ที่ต้องการเก็บข้อมูล (เขาเล่าว่าวาดฝันไปถึงขายสตอเรจให้ร้านหมอฟัน) เลยพยายามออกแบบผลิตภัณฑ์ให้ใช้ง่ายที่สุดเท่าที่ทำได้ และพยายามเริ่มขายสินค้าให้กลุ่ม SME

ผลกลับเป็นว่าไม่เวิร์คอย่างแรง เพราะ SME ไม่มีข้อมูลต้องเก็บเยอะขนาดนั้น ไม่สนใจลงทุน และไม่มีปัญหาเรื่องเก็บข้อมูลเลย ช่วงแรกสินค้าจึงขายไม่ออก แต่ทำไปทำมา NetApp พบว่าลูกค้าที่แท้จริงคือฝ่ายไอทีขององค์กร ที่ไม่ชอบเทคโนโลยีเก่าๆ ที่ใช้งานยุ่งยาก ชีวิตลำบาก บริษัทจึงปรับแผนมาเจาะตลาดนี้แทน

ข้อผิดพลาดอีกอย่างของ NetApp ในช่วงแรกคือใช้วิธีขายสินค้าผ่านตัวแทนจำหน่าย (reseller) ที่ขายผลิตภัณฑ์จากหลายบริษัท ซึ่ง Dave บอกว่าบทเรียนจากเรื่องนี้คือ reseller เหมาะกับการขายสินค้าที่เคยมีคนทำอยู่แล้ว อธิบายได้ง่ายว่ามันคืออะไร ซึ่งผลิตภัณฑ์ในตอนนั้นของ NetApp ใหม่เกินกว่าที่ reseller จะเข้าใจและสนใจขายให้ ดังนั้นเขาแนะนำว่าถ้าทำของแปลกใหม่กว่าตลาด ควรใช้วิธีขายผ่านช่องทางตรง (direct sales channel) จะดีกว่า

NetApp ลุยตลาดฝ่ายไอทีองค์กร โดยเริ่มจากฝ่ายไอทีของบริษัทไอทีก่อน ซึ่งก็ไม่ยากนักเพราะสินค้าตรงความต้องการของลูกค้าอยู่แล้ว แต่เมื่อบริษัทพยายามหันไปขายฝ่ายไอทีขององค์กรประเภทอื่นๆ ที่ไม่ใช่ไอที ก็พบปัญหาเช่นกัน

ปัญหาคือฝ่ายไอทีขององค์กรที่ไม่ได้ทำธุรกิจด้านไอที (โดยเฉพาะฝั่งธนาคาร) มีวิธีคิดว่าไม่ควรเปลี่ยนระบบ infrastructure เดิมถ้ามันใช้งานได้อยู่แล้ว ดังนั้นต่อให้สินค้าของ NetApp ดีกว่าหรือถูกกว่าแค่ไหน ก็ไม่สามารถจูงใจให้ผู้บริหารเหล่านี้ เปลี่ยนมาใช้สินค้าของ NetApp ได้ เพราะกลัวว่าถ้าตัดสินใจเปลี่ยนแล้วมีปัญหา งานจะเข้าตัวคนตัดสินใจ

อย่างไรก็ตาม สถานการณ์เปลี่ยนหลังฟองสบู่ดอทคอมแตกในปี 2001 ทุกคนที่เคยร่ำรวยกลับไม่มีเงินในระดับเดิม สินค้าของ NetApp ที่ดีกว่าถูกกว่า จึงกลายเป็นขายดีถล่มทลาย และ NetApp ก็เติบโตอย่างรวดเร็วในช่วงนั้น

วิธีคาดการณ์เทคโนโลยีใหม่ในอนาคต

Dave Hitz พูดเรื่องการคาดการณ์เทคโนโลยีใหม่ๆ โดยยกคำของ William Gibson นักเขียนนิยายไซไฟชื่อดังว่า

The future is already here — it's just not very evenly distributed.

เขาเชื่อว่าเทคโนโลยีในอนาคตเกิดขึ้นแล้ว แค่มันยังกระจุกตัวอยู่ที่คนบางกลุ่ม ดังนั้นโจทย์ของเขาในฐานะบริษัทใหญ่จึงเป็นการเข้าไปพูดคุยกับบรรดาสตาร์ตอัพรุ่นใหม่ทั้งหลาย เพื่อดูว่าคนรุ่นใหม่กำลังทำอะไรกัน อะไรที่น่าจะไปรุ่ง อะไรที่น่าจะไม่รอด นี่จึงเป็นเหตุผลให้ NetApp ลงมาสนับสนุนสตาร์ตอัพเช่นกัน

คำแนะนำต่อสตาร์ตอัพรุ่นใหม่

Dave บอกว่าสตาร์ตอัพต้องตอบคำถามตัวเองว่ากำลังทำสิ่งที่ทำอยู่ไปเพื่ออะไร ถ้างานของเรามีความหมาย แก้ปัญหาให้คนได้ เรื่องของเงินจะตามมาเอง เพราะถ้าทำงานเพื่อเงินอย่างเดียว ไม่มีความหมายก็ไม่รู้จะทำไปทำไม

อย่างไรก็ตาม ในอีกด้าน เรื่องเงินก็เป็นสิ่งสำคัญ เขาเล่าว่าเคยได้รับคำแนะนำจาก Venture Capital รายหนึ่งว่า "ประเด็นอื่นๆ ของสตาร์ตอัพจะไม่มีค่าเลย ถ้าหากคุณเงินหมด"

money is more important than your mom