โดย บ็อบ อีแวนส์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายสื่อสารองค์กร บริษัท ออราเคิล คอร์ปอเรชั่น
คุณเคยได้ยินเกี่ยวกับโรคประจำตัวของซีอีโอบ้างหรือเปล่า?
โรคนี้ได้รับการวินิจฉัยเป็นครั้งแรกโดย แครอล ดเว็ค นักจิตวิทยาจากสแตนฟอร์ด ซึ่งค้นพบว่าพลังและอำนาจที่กว้างขวางของซีอีโอมักจะนำไปสู่วัฒนธรรมที่รังเกียจความเสี่ยง และแม้กระทั่งรังเกียจความจริง กล่าวคือ พนักงานจะนำเสนอแต่เฉพาะ “เรื่องดีๆ ที่เกี่ยวกับความสมบูรณ์แบบและความสำเร็จของบริษัท โดยไม่สนใจสัญญาณเตือนใดๆ”
ด้วยความมุ่งมั่นที่จะค้นหาหนทางรักษาโรคร้ายนี้ หรือที่บางคนอาจเรียกว่า “ความเลวร้ายของทัศนคติที่คับแคบและตายตัว” เมื่อช่วงต้นปีที่ผ่านมา The Economist Intelligence Unit จึงได้สัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูง 226 คน โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหาเหตุผลว่าทำไมบริษัทบางแห่งจึงมีความเชี่ยวชาญในการสร้างสรรค์นวัตกรรม ขณะที่บริษัทอื่นๆ กลับปฏิเสธแนวทางนี้ (ผู้ตอบแบบสอบถามทำงานในบริษัทต่างๆ ทั่วโลกในหลากหลายกลุ่มอุตสาหกรรม โดยบริษัทกว่าครึ่งหนึ่งมีรายได้มากกว่า 500 ล้านดอลลาร์)
การสำรวจความคิดเห็นในครั้งนี้ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากออราเคิล ช่วยให้รับทราบข้อมูลเชิงลึกมากมายเกี่ยวกับอุปสรรคที่ขัดขวางการสร้างสรรค์นวัตกรรมในบริษัท ทั้งอุปสรรคที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรม องค์กร การปกครองตามลำดับชั้น และอื่นๆ
ผลการสำรวจระบุว่าผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวกับเทคโนโลยี รวมถึงทีมงานฝ่ายเทคโนโลยี อาจมีบทบาทสำคัญในการเอาชนะอุปสรรคดังกล่าว ขณะที่เทคโนโลยีที่ก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงอย่างกว้างขวาง เช่น บิ๊กดาต้า และโซเชียลมีเดีย จะช่วยให้องค์กรสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ได้อย่างเหมาะสม
อย่างไรก็ตาม ยังมีอุปสรรคอย่างหนึ่ง นั่นคือ ผู้บริหารมักจะรังเกียจความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการปรับใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ โดยทีมงานฝ่ายวิจัยของ Economist สรุปว่า:
“ถึงแม้ผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่าแนวโน้มเทคโนโลยีหลายอย่างเป็นตัวเร่งการสร้างสรรค์นวัตกรรม แต่ก็ยังไม่มั่นใจเรื่องความเสี่ยงด้านความปลอดภัยที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีคลาวด์คอมพิวติ้งและโมบิลิตี้ ข้อกังวลใจดังกล่าวเป็นสิ่งที่พบเห็นได้ทั่วไปในบริษัททุกขนาด ทุกกลุ่มอุตสาหกรรม และทุกภูมิภาค”
ยิ่งไปกว่านั้น “มีผู้บริหารเพียงไม่กี่คน (15%) ที่ระบุว่าตนเองไม่มีอุปสรรคใดๆ ในการปรับใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ เหล่านี้”
จากผลการสำรวจความคิดเห็นดังกล่าว เราได้สรุป 10 ประเด็นสำคัญที่จะช่วยให้บริษัทต่างๆ สามารถระบุ ส่งเสริม และสร้างสรรค์นวัตกรรมได้ดียิ่งขึ้น
-
จำไว้ว่า: เช่นเดียวกับการปฏิเสธ ภาวะการขาดแคลนนวัตกรรมเป็นผลมาจากการตัดสินใจเลือก รายงานฉบับนี้ระบุว่าอุปสรรคที่ขัดขวางนวัตกรรม ทั้งในส่วนที่เกี่ยวกับวัฒนธรรม จิตวิทยา การเงิน และองค์กร มักจะพบเห็นได้ในบริษัทขนาดใหญ่ แต่นั่นก็ไม่ใช่กฎฟิสิกส์ที่ตายตัว มันไม่จำเป็นที่จะต้องเป็นเช่นนั้นเสมอไป ที่จริงแล้ว บริษัทขนาดใหญ่จำเป็นที่จะต้องต่อสู้กับแนวโน้มดังกล่าวอย่างไม่ย่อท้อเพื่อกระตุ้นให้เกิดการสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างจริงจัง
-
ฝ่ายไอทีจะช่วยกู้สถานการณ์ได้! ฝ่ายไอทีถูก “ใช้งานอย่างไม่เต็มศักยภาพ และสามารถมีบทบาทเพิ่มมากขึ้นในการให้ความรู้แก่ผู้บริหารสายงานธุรกิจในเรื่องที่เกี่ยวกับแนวโน้มเทคโนโลยีใหม่ๆ การเสริมสร้างขีดความสามารถให้แก่หน่วยงานธุรกิจเพื่อปรับใช้กระบวนการต่างๆ อย่างรวดเร็ว และระบุส่วนที่มีศักยภาพสำหรับการสร้างสรรค์นวัตกรรมภายในองค์กร” ตามที่ระบุไว้ในรายงานดังกล่าว
-
ลูกค้า ต้อง เป็นส่วนหนึ่งในกระบวนการสร้างสรรค์ร่วมกัน ขณะที่บริษัททุกขนาดในทุกกลุ่มอุตสาหกรรมตระหนักว่าการสร้างมูลค่าและประสบการณ์ร่วมกับลูกค้าอาจเป็นอุบายที่ลึกซึ้งในการกระตุ้นให้ลูกค้าเกิดความภักดีต่อบริษัทเพิ่มมากขึ้น นอกจากนี้ ต้องยอมรับว่าเราไม่อาจสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ได้อย่างเหมาะสมหากปราศจากความคิดเห็นจากลูกค้า บริษัทขนาดกลางและขนาดเล็ก (รายได้ไม่เกิน 500 ล้านดอลลาร์) ติดต่อกับลูกค้าโดยตรงในการสัมภาษณ์เกี่ยวกับการออกแบบและทดสอบผลิตภัณฑ์ ขณะที่บริษัทที่มีรายได้มากกว่า 1 พันล้านดอลลาร์มีแนวโน้มที่จะใช้เทคโนโลยีโซเชียลและการวิเคราะห์ความรู้สึก เพื่อสร้างสรรค์นวัตกรรมที่มุ่งเน้นลูกค้า
-
ฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องแก้ไขปัญหาการขาดแคลนบุคลากรด้านการวิเคราะห์ข้อมูล ขณะที่เทคโนโลยีใหม่ๆ เช่น บิ๊กดาต้า เป็นเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนารูปแบบใหม่ในการกำหนดราคา (60%) รวมไปถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ (38%) และการปรับปรุงระบบงานธุรกิจ (38%) แต่ “ปัญหาการขาดแคลนบุคลากรด้านการวิเคราะห์ข้อมูลเป็นปัญหาสำคัญสำหรับการปรับใช้เทคโนโลยีบิ๊กดาต้า” ไม่มีผู้บริหารคนใดที่จะยอมนั่งเฉยๆ และปล่อยให้รายได้ของบริษัทลดน้อยถอยลงไปเรื่อยๆ เนื่องจากปัญหาการขาดแคลนบุคลากรฝ่ายขาย และในทำนองเดียวกัน บริษัทต่างๆ ก็ควรที่จะดำเนินการอย่างจริงจังเพื่อขจัดปัญหา “การขาดแคลนบุคลากรด้านการวิเคราะห์ข้อมูล” ด้วยเช่นกัน
-
ตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายนวัตกรรมอาจก่อให้เกิดผลเสีย “ผมมักจะคัดค้านความพยายามที่จะแต่งตั้งให้ผมดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายนวัตกรรม เพราะจะเป็นการส่งสัญญาณที่ผิดๆ ให้แก่คนอื่นๆ ในบริษัท” ฌ็อง-มาร์ค ฟรังโก้ กรรมการผู้จัดการของ BT Group กล่าวไว้ในรายงาน “การสร้างนวัตกรรมไม่ใช่หน้าที่ของทีมงานใดทีมงานหนึ่ง แต่เป็นสิ่งที่เราต้องปลูกฝังไว้ในทัศนคติและพฤติกรรมของทุกๆ คน และทางที่ดี เราไม่ควรกำหนดกระบวนการที่พิเศษสำหรับเรื่องนี้โดยเฉพาะ”
-
ไม่มีการแบ่งแยกชนชั้นอีกต่อไป! รายงานดังกล่าวระบุว่า เมื่อพนักงานมีส่วนร่วมมากขึ้นในการสร้างสรรค์นวัตกรรม ก็มีแนวโน้มว่าพนักงานจะกระชับความสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างแน่นแฟ้นมากขึ้นเช่นกัน สถานพยาบาล Kaiser Permanente มี “ศูนย์นวัตกรรม” หลายแห่งซึ่งทำหน้าที่ปรับปรุงการดูแลรักษาผู้ป่วย โดยได้รับแนวคิดต่างๆ มาจากหน่วยงานทุกระดับภายในองค์กร ไม่ใช่เพียงแค่ผู้บริหารเท่านั้น “พยาบาล และแม้กระทั่งผู้ป่วย ก็เป็นผู้ริเริ่มและผลักดันสามโครงการของสถานพยาบาลแห่งนี้ซึ่งประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี” โดยสามโครงการที่ว่านี้ได้แก่ ระบบส่งข้อความแจ้งเตือนผู้ป่วย เครื่องแบบที่ใช้สีสะท้อนแสงเพื่อลดข้อผิดพลาดและความสับสน และโครงการคลินิกแบบพกพา
-
หากผู้บริหารไม่ได้จริงจังเกี่ยวกับโซเชียลมีเดีย ก็จะถือได้ว่าขาดความรับผิดชอบ แม้จะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าโซเชียลมีเดียนำเสนอหนทางที่ดีเยี่ยมสำหรับการติดต่อกับลูกค้า แต่ผู้บริหารกลับระบุว่า “การขาดความเข้าใจ” เกี่ยวกับคุณประโยชน์ของโซเชียลมีเดีย “ยังคงเป็นอุปสรรคที่ขัดขวางการสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมนวัตกรรม” เช่นเดียวกับข้อ 1 ข้างต้น การขาดแคลนนวัตกรรมเป็นผลมาจากการตัดสินใจเลือก ในทำนองเดียวกัน หากโซเชียลมีเดียช่วยส่งเสริมการสร้างสัมพันธภาพที่ลึกซึ้งกับลูกค้า ซึ่งมักจะนำไปสู่การสร้างสรรค์นวัตกรรม ผู้บริหารก็ควรจะล้มเลิกพฤติกรรมต่อต้านเทคโนโลยีใหม่ๆ แล้วหันมาปรับใช้เครื่องมือที่จะก่อให้เกิดการพลิกผันนี้ Accenture รายงานว่า “60% ของลูกค้ายังคงมองว่าตนเองเป็นมือใหม่ในการปรับใช้โซเชียลมีเดีย”
-
ความล้มเหลวจะช่วยส่งเสริมนวัตกรรมหรือไม่? เนื่องจากไม่มีโปรแกรมที่เป็นทางการสำหรับการวิเคราะห์โครงการที่ใช้ไม่ได้ผล ดังนั้น “บริษัทของผู้ตอบแบบสอบถามจึงลงทุนเวลา งบประมาณ และทรัพยากรไปกับความพยายามที่ล้มเหลวในการสร้างสรรค์นวัตกรรม โดยไม่รู้เลยว่ามีส่วนใดบ้างที่ผิดพลาด”
-
เราจะกำหนดกระบวนการที่แน่ชัดสำหรับการสร้างสรรค์นวัตกรรมได้หรือไม่? ที่ Lojas Renner เครือข่ายห้างสรรพสินค้าที่ใหญ่ที่สุดเป็นอันดับที่สองของบราซิล ลีนโดร บาลบิน็อต ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายสารสนเทศและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายกระบวนการ ได้เริ่มเก็บรวบรวมข้อมูลค้าปลีกเมื่อ 4 ปีที่แล้ว เพื่อคาดการณ์เกี่ยวกับความต้องการในอนาคต แต่ขณะเดียวกัน เขาก็เชื่อว่าโครงการนี้อาจช่วยกระตุ้นการสร้างสรรค์นวัตกรรม Lojas Renner มองว่าการสร้างนวัตกรรมเป็น “กระบวนการที่แน่ชัด ได้รับการใช้งานอย่างกว้างขวางเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ตรวจวัดได้” บาลบิน็อตกล่าวในรายงานฉบับนี้ว่า “คุณค่าของนวัตกรรมอยู่ที่การบรรลุผลลัพธ์ในระดับที่สูงกว่า ซึ่งเราไม่อาจทำได้หากใช้วิธีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง” นอกจากนี้ เขายังเสนอแนะข้อมูลอื่นๆ ที่เป็นประโยชน์ รวมถึงข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับการสร้างสรรค์นวัตกรรมโดยอาศัยกระบวนการเป็นแรงขับเคลื่อน ซึ่งฟังดูอาจจะขัดกับสามัญสำนึกของคนทั่วไป
-
เริ่มจากเล็กไปสู่ใหญ่ “การเสริมสร้างขีดความสามารถให้แก่ทีมงานขนาดเล็กเพื่อสร้างเครื่องมือของตนเองในการแก้ไขปัญหาจะนำไปสู่การสร้างสรรค์นวัตกรรมในขอบเขตที่กว้างขวางมากขึ้น” รายงานดังกล่าวระบุ โดยอ้างถึงการมีส่วนร่วมของเจฟฟ์ เบซอส ซีอีโอของ Amazon นอกจากนั้น แทนที่จะพยายามทำงานใหญ่ที่เป็นเรื่องยาก บริษัทควรเริ่มต้นจากโครงการขนาดเล็กที่ “สร้างสภาพแวดล้อมของการทดลองและเรียนรู้ครั้งแล้วครั้งเล่า เพื่อปรับแต่งแนวคิดให้เฉียบคมยิ่งขึ้น”
